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李焜耀寓言:鱼与熊掌的故事重新开演

发布日期:2022-09-18 20:05   来源:未知   阅读:

  10月1日,明基西门子公司挂牌,而与此同时,一场源自协议的品牌整合大考正在以“倒计时”的速度等待着李耀。

  10月1日,10月中旬,明年2月——短短半个月时间内,明基西门子手机品牌战略“五年规划”的发布日期被一推再推。

  明基电通公关部负责人的答复是,“最终的品牌战略还未完全确立,因为需要在新品上市后,通过一系列的测试,看市场反应。”明基市场营销主管JerryWang确定,将在明年1月推出第一款“明基—西门子”的双品牌手机,试验市场反应,以最终确定品牌策略。

  按照明基与西门子6月7日公布的协议:明基有权使用“西门子”手机品牌18个月,有权使用“明基—西门子”的联合品牌5年,而后全部过渡到明基品牌。这一条款也意味着:在18个月内,明基手机部门需要同时运作三个品牌。

  曾担任宏集团CHO(首席人力资源官)的中欧商学院管理学教授杨国安坦言,前不久与李耀交流时,“他说明基要买西门子的三样东西,一个是品牌;另外两个是研发和国际化的人才。后面两项我都不担心,最担心的是三品牌同时运作时,前台资源的分配问题。”

  前台资源的分配即品牌塑造和广告营销,类似诺基亚、西门子这样的国际品牌,通常每年这一部分的市场投入会高达几千万美元;而来自明基市场部门的信息显示, “明基通常是‘花小钱办大事’,每年只有接近1000万人民币左右的投入,还包含多个产品线。”与西门子手机合并后的新形势下,明基市场投入会增加多少,如何分配?

  8月19日,明基集团全球副总裁洪宜幸在上海国际会议中心曾表示,“我们不会主推西门子的品牌,我们要塑造自己的品牌。新品牌里会有西门子的影子,但更多是我们明基自己的东西。”9月24日,JerryWang明确表态,“除了在不熟悉明基品牌的国家里将继续使用18个月的西门子品牌,其它地区从2007年开始,被明基收购的西门子手机部门的产品上将全部采用明基自己的标识。”

  对此,杨国安进一步推测,“明基—西门子”会是被主推的一个品牌,这样的联合品牌可以帮助明基提高在欧洲很多地区的知名度,而“西门子”品牌将会被逐步淡化。这里面有两个问题无法逃避:如何在“西门子”被淡化后,让市场接受“明基—西门子”的“亲缘关系”和新style;另一方面,联合品牌与明基自有品牌能否“和平共处”?

  这情况与联想有些不同。日前,联想在新Thinkpad和Thinkcentre的产品包装和广告上均会加上“forLenovo”,这显然是在为Think品牌从IBM子品牌到联想品牌做铺垫,但Think作为子品牌,在出售之前已经享有很高的知名度。而“明基—西门子”则是类似于“索爱”的整合新品牌,知名度和市场接受度依然需要时间和金钱的投入。

  从明基集团目前透露的消息分析,联合品牌“明基—西门子”会更贴近明基自有品牌,以期打造自有品牌。有专家建议,联合品牌如果在过渡前期(1年-2年内),能够承接西门子的某些特征,让消费群体接受新品牌是原西门子品牌的延伸,同时整合了明基的优势;而在中期(2年-3年内),联合品牌需要“大练内功”,在设计和内涵方面实现突破,同时加入明基的一些创新因素,实现“再造”;最后的时间(第4年-5年)将部分联合品牌基因和创新模式“移植”到明基品牌中,同时将诉求重点转移到两品牌关联度,品牌塑造的重点相应则转到明基自有品牌上。

  施振荣在《宏的世纪变革》一书中提到,当年之所以将明基从宏里面分拆出来,是因为自有品牌与代工无法兼顾。1990年代后期,台湾代工厂商在制造工艺和供应链环节已经相当发达了,品牌厂商在选择OEM时,自然会优先考虑没有品牌冲突的厂商。

  施振荣在分拆时,把明基定位于“专业代工”。显然李耀不再满足于代工,出自宏的他,尤其认同“微笑曲线”的右半边,自有品牌和建立在此基础上的国际化营销。李耀接受某杂志专访时曾表示,从代工到品牌是“惊险的一跳”,但明基必须跳过去,否则只能在低毛利范围内徘徊。

  明基原本靠键盘和显示器起家,在选择产品延伸时,李耀选择了3C融合的手机。1997年开始为国际厂商代工,后发展为全球最大的手机ODM厂商。2005年之前明基手机在中国内地没有牌照,自有品牌主要在台湾地区销售,少部分销售到欧美。2005年是明基手机的大转折,5月明基获内地手机牌照,6月与西门子签订手机部门收购协议。

  从代工到品牌“一跳”的准备条件似乎完成于一夜之间,然而“鱼与熊掌不可兼得”的寓言效力依然存在。2005年占明基手机代工量90%的摩托罗拉从明基撤单,部分矛头直指明基大力宣传自有品牌的手机,与摩托罗拉形成正面竞争;而后有外传诺基亚取消了明基部分翻盖手机代工订单,并认为这两者的合力是明基第二季度亏损的主要原因。而明年1月,如果明基三品牌如期上市,代工业务与自有品牌的矛盾可能进一步加深。

  对此,李耀表示,自有品牌手机的利润是ODM的3.5倍,可以用自有品牌的增长来弥补代工减少的损失。

  而“一手代工,一手品牌”的罗技全球CEO圭里诺·卢卡在接受本报记者采访时表示,“如果代工的产品与自有品牌产品类似,这家企业将很困难,尽管很多企业试图这么做,但最后都失败了,而不得不拆分。罗技之所以可以兼顾,是因为我们做ODM和OEM的都是最基础的产品,而我们自己的产品是不会ODM或者OEM的。”

  首先是自有品牌与代工的分拆,这虽然是宏的老路,但不失为一条有效的途径。分拆后,明基可以集中更多的注意力和资源在品牌和营销上,而分拆后的代工拥有明基的制造和供应链优势,又不存在与其他手机厂商的品牌冲突。当然这项工程或许比较复杂,因为明基涉及多条产品线,而目前只是手机业务冲突明显,出现撤单问题。

  第二条可能的途径是差异化。事实上,李耀很早就意识到这个问题,并在产品设计和理念上有意区别,将明基自有品牌产品定位于“快乐科技”和“时尚”。但这样的区分显然不大,受众重合是最大的问题。罗技的区分度在于自有品牌定位中高端,而ODM产品均为标配,明基手机显然没有这么强的区分度。当然这与行业有关,鼠标属于配件,一般人只要求标配,而有特殊需求的玩家才会另外购买罗技的高端产品;而手机是主要产品,因而消费群会有直接的区分。

  杨国安推测,明基可能将它的三个品牌如此定位区分——高档定位是西门子,中档是双品牌,稍微低的可能是明基。但如此高中低全面出击,将加重自有品牌与代工的矛盾。从西门子的情况看,它的手机部门由于之前大走低端路线,利润有限,同时人力和研发成本较高,最终造成巨额亏损,因而依此教训,明基放弃高端肯定不可取。

  目前,明基和西门子整合过程交接顺利且迅速,一方面双方都希望能够尽快完成整合,以便尽快推出新品,赶上市场变化的步伐;另一方面,因为由于很多事宜并购之前已经约定,比如:裁员、养老金、债务等问题。然而合并中的一个最大的问题是重合的问题。

  联想购买IBM虽然花费了巨资,但是两者互补性强,IBM的很多业务来自海外,而联想之前的主要客户来自国内。因此合并后,原IBM的PC业务可以弥补联想海外的空缺。

  洪宜幸在解构明基全球布局时,曾表示,“苏州、马来西亚、台湾和墨西哥是明基的四大制造中心。墨西哥生产主要是为了满足北美的市场需求;台湾有研发优势,主要用来开发和生产新产品;苏州主要生产比较成熟的产品,在中国主要满足以华东为主的高端市场需求,对外出口也有成本优势。这样形成了一个全球的协同效应。”

  按照这样的布局,苏州在未来应该是三品牌手机主要的生产基础,尤其根据最新的消息,明基已经抽去了原西门子ODM订单,改为自行生产;德国方面由于不能裁员,可能会集中在高端的研发;而台湾地区会集中于新品开发和设计;而两条线的采购可以合并为统一的全球采购,以量议价。

  但这不能减少“新明基”在品牌全球化方面的经营复杂性。李耀曾表示,在不同的地区会考虑采取不同的品牌策略。业内分析,欧洲还是用西门子或者明基-西门子做主打。在大中华区,台湾地区当然是以明基作为主打,内地可能会采用双品牌作为主打。然而每个地区一个品牌策略,与集团的整体品牌过渡策略如何联动?

  此外还有一个经营国际化品牌的人才需求问题,根据相关人士的透露,西门子品牌还会交由原西门子的队伍管理;而明基-西门子可能会交给一支联合部队管理;明基也保留原来的品牌团队。虽然杨国安教授认为明基已经有十几年的国际化运作经历,人才不是问题,但真正落实到国际化的品牌管理和协同,难度显然不是一个层面的。

  18个月内,明基需要同时运作三个互有冲突的手机品牌,节奏、重心及团队是能否成功的关键。

  1. 如何在“西门子”被淡化后,让市场接受“明基-西门子”的“亲缘关系”和新style?联合品牌与明基品牌能否“和平共处”?

  2. 2005年占明基手机代工量90%的摩托罗拉从明基撤单,又有外传诺基亚取消了明基部分翻盖手机代工订单。明年1月,如果明基三品牌如期上市,代工业务与自有品牌进一步加深的矛盾如何化解?

  3. 如果西门子品牌交由原西门子的队伍管理,明基-西门子可交给联合部队管理,明基也保留原来的品牌团队,如何顺利实现团队的过渡及建设?

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